中国式管理的致命缺陷
www.xinwenren.com  2013-01-24 20:52:35  

文/孙雨虹 孙 斌企业研究 >> 2010年12月号企业管理理念,导源于历史文化。以曾仕强先生为代表的中国式管理学派,一直强调管理就是修己安人的历程,并且得出结论:中国式管理以安人为最终目的,因而更具有包...

文/孙雨虹 孙 斌
 
 企业研究 >> 2010年12月号  

 

企业管理理念,导源于历史文化。以曾仕强先生为代表的中国式管理学派,一直强调管理就是修己安人的历程,并且得出结论:中国式管理以“安人”为最终目的,因而更具有包容性;以易经为理论基础,合理地因应“同中有异、异中有同”的人事现象;主张从个人的修身做起,然后才有资格来从事管理,而做企业基本上是修身、齐家、治国、平天下的实际演练。这些归纳和总结,当然也能自圆其说,自成一派,且有一定的拥戴者。

 

中国式管理认为单单发展事业本身并没有什么目的,必须在经营事业的过程中,完成修、齐、治、平的人生使命,立业才有终极价值。

现代管理理念的源泉,来自于资本主义大发展时期,是一个叫泰勒的美国人,开创了现代管理的新纪元。从各种版本的企业管理教科书中,我们产难了解到这段历史,为了对付日益激烈的市场竞争,不断地降低成本,泰勒对制造流水线上的工人进行了一系列科学的试验,试验内容细化到工人将某一个零件从A点搬运到B点所要使用的时间,胳膊在流水线上所要经过的距离,以及在最科学的情况下,如何最大限度地节约时间成本,使产量得以提高。然后,再将这些试验数据进行归纳整理,设计成培训科目,制定出硬性的规定。泰勒的方法,是将工作中的每一个流程数据化,进行有效的管理,并且复制到每一个环节。随着泰勒的成功,再加上市场竞争逐渐席卷到每一行业,才有了西方现代管理方法和理论体系诞生。

西方现代管理制度,从本质上说,与中国传统的管理思想差异甚远,它注重数据,强调界定,提倡可复制性,要求所有的管理人员,都具备从战略到细节的处理能力。这是他们的优势,也是我们中国式管理所欠缺的。

 

做对事不如跟对人,潜规则盛行

“中国式管理”一个重要观点就是:管理就是管人。于是,管理者就是老大,就是东家。就有了“干活由东”,做对事不如跟对人,潜规则遍布企业各处。在传统的农业或商业文明时代,没有人会将小手工作坊看作是一个“组织”。因为人员少、品种单一、生产简单等等制约性的因素,老板与雇工之间是简单的、面对面的人际相处关系,因此,“管理就是管人”的定义也没错。组织结构、层次设计、绩效考核等现代企业管理语言,在熟人小圈子里的手工作坊中完全派不上用场。但是,工业时代大型工业组织的出现,彻底颠覆了传统的管理逻辑。这其中,“可重复性”成为工业时代以来,以制造业为主的现代企业管理最显著的标志,它使得传统的个人随意性管理的不确定性变得确定并且可以沿承。这意味着,传统农业或商业时代的“管理就是管人”的定义,已经被“管理一个组织”所取代。只跟对人。还不行,还要做对事,这是现代企业管理的内在逻辑。

 

人存政兴,人亡政息,让没有“体系继承力”的企业总也长不大

今天的中国,面向传统挖掘商业智慧的“中国式管理”正在受到推崇甚至是崇拜。但是,它的本质都是推崇个人工作能力和技巧。这与我们今天所说的现代企业组织管理是背道而驰的。我们今天谈论企业管理隐含着一个这样一个前提,即谈论如何让企业组织持续增长,并实现企业组织基业长青,是围绕企业组织的利润实现、效率实现和竞争实现展开研究。而中国传统商业的管理逻辑认知是发生在“人”的层面,而并不是“组织”层面,它所强调的是个人的悟性,而不是建设组织能力和体系能力。因此,它缺乏对“重复或复制”的基本认知。

今天,当我们谈论企业的“最高管理者”所以“人存政兴,人亡政息”的反复重演也就不奇怪了。如企业家、CEO或是总经理,它首先意味着这是一个组织里的岗位或职务。或者说,现代企业管理已经不再关心这个岗位或职务上的“人”究竟是谁,而是特别关注这个岗位或职务的本身“职能”是什么。这样做的原因很简单。当最高管理者这个岗位的基本职能被确认后,就意味着每一个合适这个岗位的人都有可能成为卓越的企业家。但是,在传统的商业时代,没有人会将“老板”看作是一个岗位或职务,通常来说,人们看见的是一个有血有肉、充满商业智慧和人格魅力的人。“这个人”是如此地独一无二,不可效仿。与此相反,现代企业管理之所以取得今天如此辉煌的成就,正是基于每一个岗位或职务的“可重复性”而取得,或者说,正是岗位或职务“可重复性、可替换性”的出现,才使得企业不再依赖于任何一个拥有个人才能或绝技的人。

我们今天说起企业组织的发展和扩张时,其中隐含着一个重要的管理词语——“可复制性”事实上,无论是设立分支机构还是连锁加盟,其本质都是在考验企业自身的组织复制能力。

企业组织的自我复制能力,首先是基于岗位或职务的可重复性,它是组织复制能力的基础性环节。其次,企业组织的自我复制能力,依赖于企业组织的价值观而不是管理者个人的价值观。体现企业文化核心的价值观管理是现代管理重要的一环,它意味着企业必须界定自己的事业边界是什么。值得中国企业特别注意的是,它是企业的事业边界,而不是企业家或老板个人的伟大愿望或理想。

 

非理性决策,非理性用人,对于缔造基业长青,仍是不堪忍受的硬伤

中国传统管理充满了的模糊性、随意性和不确定性,其中包含了大量个人的喜怒无常和性格偏好。于是,非理性决策,非理性用人,比较普遍。

事实上,管理的目的是期待结果的出现,而控制过程往往可以很好的控制结果,但是,一些企业对于什么是过程,如何控制过程,过程与结果的关系等等问题,却缺乏一些基本的科学管理意识。事实上,“过程”就是一系列操作规范和科学流程的分析与设置,它意味着分解组织、分解劳动、分解服务、分解流程等等一系列的分工与分解的能力。当一个企业组织诞生之后,总是会自发的形成各种运行模式和组织流程,这些大大小小的流程和模式,每天都会在企业里重复十几次,几十次,甚至上百次,我们需要采取数字记录、分解和分析的方法,使其成为可以重复的日常运行管理常态,而不是任由它们自生自灭。

今天的中国企业的管理者,之所以被“执行力管理、细节管理”等等问题搞得疲惫不堪、甚至是焦头烂额,其实就是因为他们在管理着一群“既不职业、也不专业”的企业组织成员——他们常常因为职业化能力不足而导致注意力不够集中,总是不恰当的发生职业或岗位错位,并且还沾染了批评和抱怨他人的恶习。

直到今天,依旧有大量的企业管理者并不知道,工业时代的“规模”是如何产生“效率”的?“组织”是如何像细胞分裂一样毫不走样“复制”的?“精细产品”是如何被制造出来并保持质量稳定的?因此,这三项基础性的管理依旧对于中国企业具有现实的管理意义。

如果我们能够放眼100年,从更长远的视角来理解什么是企业的核心竞争力,什么是企业基业长青的基础与核心?正如专家们指出的那样,百年企业一定有一个坚实的、高贵的、经得起时间检验的根基,那就是以诚信为基础的核心价值系统,它是一系列建立在诚信基础上的企业愿景,以及为企业全员所高度认同并转化为员工强大内驱力的、应用于企业所有层面的价值观体系,这些才是真正的企业凝聚、发展壮大、贡献社会、百年辉煌的坚实基础。

总之,中国式管理的致命缺陷,是中国企业家们应努力克服的。 

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